fbpx

Концентрация таланта: почему в компании не нужно оставлять середнячков и меланхоликов

В 2000 году топ-менеджеры компании Net­flix, которая тогда занималась рассылкой DVD-дисков по почте, столкнувшись с кризисом, пришли к CEO тогдашнего гиганта рынка проката Block­buster c предложением. Идея была проста: Block­buster покупает Net­flix, а сотрудники Net­flix разрабатывают и поддерживают Blockbuster.com — онлайн-сервис проката. За свою компанию Ричард Хастингс попросил $50 млн — и получил отказ. «Едва той ночью я улегся в кровать, перед глазами поплыли картины: 60 тыс. сотрудников Block­buster дружно ржут над сделанным нами нелепым предложением. Зачем бизнес-монстру, бренду номер один на рынке видеопроката, с миллионами клиентов, огромной выручкой, талантливым руководителем, какая-то мелкая, убыточная фирмёшка?» — вспоминает Хастингс. В 2002 году, через два года после той встречи, Net­flix впервые выставил на торги свои акции. В 2010 году руководство Block­buster объявило о банкротстве. К началу 2019 года от некогда огромной сети остался лишь один пункт видеопроката. Компания не осилила переход от проката дисков к потоковому вещанию. Почему Net­flix смог приспособиться к переменам, а Block­buster не сумел? О том, какие преимущества помогли компании не только выжить, но и стать одним из лидеров нового рынка, Ричард Хастингс рассказывает в своей книге «Никаких правил», котораявыходитв ноябре в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Inc. публикует отрывок.

Уроки кризиса

Весной 2001 года разразился кризис: лопнул первый интернет-пузырь; тысячи доткомов разорились и ушли с рынка. Приток инвестиций иссяк, и мы не могли потянуть без необходимого дополнительного финансирования. Показатели ушли в минус. Треть команды пришлось сократить. В офисе царило уныние. Мы с Марком и Патти Маккорд (она пришла со мной из Pure Soft­ware и возглавила HR-отдел) принялись изучать личные дела сотрудников.

Откровенно плохих работников у нас не было. Так что мы решили разбить коллектив на две группы: 80 звёзд, которых мы оставим в компании при любом раскладе, и 40 середнячков, с которыми можно будет расстаться. Тех, кто буквально фонтанировал идеями, много и плодотворно работал, хорошо вписывался в команду, мы сразу же отправили в звёздную папку.

Труднее было с пограничными случаями. В коллективе имелись, например, отличные коллеги и друзья, но заурядные работники. А были те, кто работал не покладая рук, но не всегда принимал верные решения и нуждался в постоянном присмотре. Были очень талантливые и усердные люди, но при этом нытики и пессимисты. С большинством из них необходимо было расстаться. Решение всякий раз давалось нам нелегко.

Перед массовым сокращением моя жена стала обращать внимание, что я очень издерган. Она была права. Я боялся, что сотрудники окончательно утратят мотивацию. Я не сомневался: после того как мы уволим их друзей и коллег, оставшиеся решат, что компания ни в грош не ставит своих работников. Конечно же, все разозлятся. Хуже того: оставшимся придётся взять на себя функции уволенных, и атмосфера накалится до предела. Нам уже сейчас не хватает денег. Можем ли мы позволить себе дальнейшее падение боевого духа?

Настал день Х. Как я и ожидал, это было ужасно. Уволенные рыдали, кричали и хлопали дверьми. К полудню «бойня» была окончена, и я стал ждать второй волны — бунта оставленных… Но, несмотря на пролитые слезы и общую грусть, всё было неожиданно тихо. А через несколько дней атмосфера вообще резко улучшилась — я не мог толком понять почему. Мы только что урезали бюджет и уволили треть команды, но офис буквально бурлил азартом, энергией и новыми идеями.

Через несколько месяцев начался праздничный сезон. В то Рождество DVD пользовались большим спросом, и к началу 2002 года наш прокатный бизнес вновь пошёл в гору. Объём работы неожиданно вырос, а народу в компании всё ещё было на 30% меньше. К моему изумлению, те же самые 80 человек решали все задачи с небывалым энтузиазмом. Работать приходилось больше, но настроение было отличное, причём не только у рядовых сотрудников. Я и сам с утра буквально рвался на работу. Каждый день я подвозил в офис Патти Маккорд, и она с широкой улыбкой буквально впархивала в машину:

— Рид, что же это творится? Такое ощущение, что мы все влюблены. Может, у нас что-то с гормонами и это скоро пройдет?

Патти подобрала очень точный образ. Казалось, весь наш офис полон людей, страстно влюблённых в своё дело.

Я не сторонник массовых сокращений, и — к счастью! — нам в Net­flix никогда больше не приходилось принимать столь радикальных мер. Но в те дни и месяцы после кризиса 2001 года мои представления о мотивации сотрудников и об ответственности руководителя в корне изменились. Для меня это стало откровением. Я впервые осознал, какую роль играет концентрация талантов в жизни компании. Всеми последующими успехами мы в значительной степени обязаны урокам того периода.

Прежде чем подробно разобрать эти уроки, нужно как следует представить читателю Патти, потому что она более десяти лет играла ключевую роль в развитии компании, а сейчас кадрами Net­flix заведует её ученица Джессика Нил.

С Патти я познакомился ещё в Pure Soft­ware. В 1994 году она позвонила в офис и попросила соединить её с генеральным директором. На звонки у нас тогда отвечала моя младшая сестра, которая и переключила её прямо на меня. Патти родилась и выросла в Техасе, о чем я сразу догадался по её речи. Она сказала, что сейчас работает в компании-производителе программного и аппаратного обеспечения Sun Microsys­tems, но хотела бы перейти в Pure Soft­ware и возглавить HR-отдел. Я пригласил её на чашку кофе. В первой половине нашей встречи из сказанного Патти я не понял ничего. Когда я спросил её о подходе к кадровому вопросу, она изрекла:

— Я считаю, что каждый трудящийся должен уметь разделять свой вклад в работу компании и свои личные устремления. Свою задачу как менеджера по персоналу я вижу в том, чтобы помочь вам и всему руководству компании развить эмоциональный интеллект и повысить степень вовлечённости сотрудников в рабочий процесс.

У меня голова пошла кругом. Я был молод и неотёсан, поэтому дождался момента и вставил слово:

— Это что, был язык эйчаров? Я ничего не понял. Если вы хотите работать у нас в компании, придётся научиться говорить по-человечески.

Патти была оскорблена в лучших чувствах, о чём не преминула мне сообщить. В тот вечер муж спросил у неё, как прошло собеседование, и она ответила:

— Плохо. Поцапалась с генеральным.

Но мне очень понравилось, как она прямо высказала своё мнение, и я взял её на работу. С тех пор нас объединяет крепкая и честная дружба, которая не прекратилась даже после ухода Патти из Net­flix. Может быть, секрет в том, что мы очень разные: я сухарь-математик и прямолинейный компьютерщик, она — отличный психолог и рассказчик. Когда я смотрю на команду, я вижу цифры и алгоритмы, которые управляют человеческим взаимодействием. А Патти видит эмоции и тонкие оттенки межличностных отношений, которые мне недоступны. Патти работала в Pure Soft­ware, пока я не продал компанию, и вскоре перешла в Netflix.

После массового сокращения 2001 года мы с Патти подолгу ломали голову, пытаясь понять, почему после сокращения штата атмосфера в компании так резко изменилась к лучшему и как можно сохранить этот заряд всеобщей бодрости. Мы пришли к выводу: причину перемен нужно искать в резком повышении того, что Патти назвала «концентрацией талантов».

Концентрация таланта: одарённые сотрудники вдохновляют друг друга

У каждого есть крупица таланта. Когда у нас было 120 сотрудников, среди них встречались и невероятно одарённые люди, и просто способные. Можно сказать, что общее количество таланта, распределённое среди персонала, в компании было довольно большим. После увольнений, когда в штате осталось 80 наиболее способных человек, количество таланта в целом сократилось, но зато повысилась его концентрация.

Вскоре мы обнаружили: компания с высокой концентрацией таланта — это место, где хотят работать все. Звёзды любят, когда их окружают другие звёзды. Наши сотрудники многому учились друг у друга, а команды справлялись с задачами всё быстрее и эффективнее. Это вдохновляло и подстегивало отдельно взятых работников, росли показатели всей компании.

Когда в коллективе собраны лучшие из лучших, качество работы выходит на новый, прямо-таки запредельный уровень. Работать с одарёнными коллегами радостно и увлекательно — и когда вас семь тысяч человек, и когда всего восемьдесят.

Оглядываясь, я понимаю: всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех. Если у вас пять отличных сотрудников и два средних, они обязательно:

— отнимут силы у руководителей, и на лучших сотрудников останется меньше времени; — понизят качество обсуждений и общий интеллектуальный уровень команды;

— вынудят остальных искать обходные пути, чтобы не работать с ними, чем понизят эффективность процесса;

— оттолкнут от вашей компании тех, кому по-настоящему важна самореализация;

— усугубят проблему, продемонстрировав всей команде, что вас устраивает посредственная работа.

Для лучших сотрудников главное на работе — не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное — это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды — звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга.

Это самая важная точка отсчета в истории Net­flix. Динамичная, инновационная среда начинается с того, что мы решили назвать созданием звёздной команды — подбор талантливых сотрудников с разнообразным опытом и подходом, которые способны генерировать новые идеи, выполнять масштабные и ответственные задачи и совместно добиваться высоких результатов. Более того, остальные принципы не сработают, пока не поставлена вот эта первая точка.

— Ваша главная задача как руководителя — оздоровить рабочую среду, собрав команду из первоклассных сотрудников.

— Звёздная команда подходит к работе с творческим азартом и способна решить самые масштабные задачи.

— Если оставить в команде хамов, лентяев, «славных ребят» с посредственными показателями или просто меланхоликов, пострадает общее качество работы.