fbpx

«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнёров и 10 млн руб. Что было дальше?

Healthy Food — это не Дима Пронин. И я могу заниматься чем угодно

Я помню наш прошлыйразговор, и тогда на вас было больно смотреть.

Я потерянный был, наверно.

Да, как вы из этого выбрались?

Сначала было так, что… Сравнить можно со смертью, пеплом, потерей смыслов, диким страхом, беспомощностью. 11 лет я отождествлял себя с компанией, вкладывал в неё всё время, у меня не было разделения между собственной жизнью и бизнесом.

Когда я вернулся домой в 6 утра после первой ночи черного понедельника, то разрыдался, потому что не понимал, как жить дальше. А дальше я вообще не спал несколько ночей, седели и выпадали волосы, набирал лишний вес. Просто не хватало тогда ни времени, ни сил заниматься спортом. Хотя спорт для меня всегда был ресурсом, тогда все ресурсы организма уходили на то, чтобы справиться с этой ситуацией. Раздрай же был со всех сторон, там было несколько слоёв, где гости, силовые структуры, контролирующие органы, СМИ…

Я тогда разговаривал со своим учителем — это духовник мой, батюшка, — и он сказал мне: «Вот твоя черная точечка, ты в ней. Но твоя жизнь гораздо больше, и это всё лишь маленький отрезок на твоём жизненном пути. Ты — не твой проект. Справишься».

Дальше было непросто в течение месяцев четырёх… Чуть ли не до Нового года.

Когда вы выдохнули?

Наверное, в декабре, когда жена сказала, что беременна, появился просвет. Ещё чуть, когда в декабре произошли первые победы по юнит-экономике. Но не скажу, что я прям выдохнул, этого выдоха не было, все равно как струна напряжен.

Вся история с гостями не закончилась за две-три недели, с кем-то она долго шла. С контролирующими органами она шла в течение всего этого периода. Можно было бы сказать, что февраль был таким показателем роста — но нет, у нас тогда был некий кризис в команде, и поэтому тоже выдоха не было. А в марте новый виток кризиса пошел из-за пандемии.

Что в такой ситуации вас мотивировало что-то делать и не сдаваться?

Я думаю, что это внутренняя заряженность на достижение цели. Не знаю, откуда она идет, может быть, с детства воспитывается, вместе со спортом.

Еще я с психологом эту тему прорабатывал. Раньше для меня всегда было так: если во что-то вкладываешься — это обязательно ведет к победе. А тут я для себя открыл, что нет, не всегда. Есть лишь какая-то возможность, что получится положительный результат — а можно биться-биться и получить минус. Задача в том, чтобы научиться принимать и быть в настоящем.

Психолог мне помогал не сойти с ума, потому что стресс был дикий. Помню, звонит одна радиостанция, звонит другая, звонят клиенты, гости, сотрудники, еще кто-то — и я понимаю, что не знаю, что делать и как прийти в свой ресурс, чтобы принимать какие-то решения. Много работал через тело, чтобы стресс не вылился в заболевания.

Очень сильно помогла жена. Для меня человек открылся с совершенно другой стороны. У нас есть разница в возрасте, и если раньше она была для меня просто объектом обожания, то здесь я в ней нашел сильную опору и во внимании, и в заботе, и физически — через еду, тактильные ощущения.

Это очень важно, когда кажется, что ты изгой, и весь мир против тебя — вернуться хотя бы к заботе о к своем теле.

Один важный прием, который поможет тем, у кого такой факап в жизни происходит: соединиться со своими близкими. Позвоните или встретьтесь с отцом или матерью, с друзьями — и вы поймете, что для них вы остались тем же самым. Что вы как ценность себя не потеряли. А для меня это была чуть ли не потеря себя, что я всё, ноль, даже минус. И вот переиграв в другую сторону, уже можно начать как-то решать вопросы. Я потратил целый день, чтобы встретиться с разными людьми и почувствовать, что я тот же самый, я ценен. Это мне тоже помогло, но было реально страшно.

А чего вы боялись? Чего-то конкретного?

Неизвестности. Я думаю, отморозок мог бы вообще ни за что не переживать — а я понимал, что это огромный груз ответственности: с одной стороны, обязательства, команда, гости, клиенты, а с другой, все, что сверху наваливается.

Я оказался в ловушке: для меня Я было равно Healthy Food. Нет Healthy Food — нет меня. Эта связка очень сильная. Но дальше я пришел к тому, что действительно могу потерять все, но никто не отнимет и не заберет мое трудолюбие, мою креативность, мое умение любить. Вот эти базовые вещи останутся со мной, и я себя не потеряю. Healthy Food — это не Дима Пронин. И я могу заниматься чем угодно.

У вас не было мысли банкротиться в тот момент?

Этого хотел один партнер, который вышел. С другим партнером мы решили вытаскивать проект.

Есть адвокат Дима Гриц, мы с ним дружим, он мне помогал. В этой ковидной истории он вел несколько лекций про банкротство. И я говорю ему: «Дим, ну банкротство — это же, в первую очередь, решение самого предпринимателя, банкротиться или нет». То есть это не то, что компания должна банкротиться.

Иногда просто выхода нет другого.

Наверное. Когда уже нет возможности закрывать долги, и компания в убытках, тогда действительно лучшего выхода, чем банкротство, нет. И если рядом нет никого, на кого можно было бы опереться.

Если поставщики сильно раскачают ситуацию и опрокинут кого-то, то упадут и другие

Как складывался карантин для вашего бизнеса?

Я, кстати, чувствовал себя довольно бодро, когда было понятно, что кризис наступает, но еще никто не закрывался. Я к нему относился так: тьфу, справимся, наша команда готова ко всему. Понимал, что нужно пересобрать организационную модель, чтобы у нас снова была не горизонтальная структура, а абсолютно вертикальная, чтобы один человек принимал решения, и чтобы не раз в неделю, а каждый день проходили спринты. Мне казалось, что будет достаточно срезать косты разными способами, понять, что происходит у клиентов, и проинформировать контрагентов.

Но когда сказали, что все закрыто — вот к этому мы готовы не были.

Что вы предпринимали?

Во-первых, во время карантина мы отказались от офиса и части площадей кафе. Где-то с арендодателями сразу договорились, что кафе больше не откроется, где-то — об арендных каникулах. В начале пандемии у нас было 12 кафе, сейчас работают только три. Какое решение примем по ним дальше, зависит от того, будут ли возможности договориться по аренде на сентябрь.

Дальше: производственный комплекс, 2,5 тыс. производственных площадей. Аренда высокая, больше миллиона рублей. Здесь лояльный арендодатель, и мы договорились на скидку 50% на месяцы пандемии.

С частью команды расстались. У оставшихся уменьшились зарплаты. Сейчас ФОТ на 30–50% меньше, чем до пандемии.

С поставщиками такая конструкция: они понимают, что если сильно раскачают ситуацию и опрокинут кого-то, то упадут и другие. Многие поставщики идут навстречу, и так же, как мы, готовы терпеть.

Почему другие упадут?

Очень просто. Если кто-то начинает сильно перегибать и отжимать получение денег любыми способами, то, допустим, состоится банкротство одного игрока, он не рассчитался по аренде, а арендодатель не получил деньги и не может рассчитаться с банком, в котором брал кредит, чтобы выстроить объект. И в результате вся эта цепочка может разрушиться.

Поставщики же не все такие сознательные.

Ну, да, многие и в суды подают. А есть те, которые готовы терпеть. В общем-то, только за счет таких партнерских историй эта конструкция и может выстоять.

Плохо, что человек стал больше ценить здоровье из-за болезни

Сейчас ваш бизнес в плюсе?

Я думаю, что август получился нулевой. А июль еще минусовой.

Сколько денег в долях вам приносят холодильники и другие направления?

Порядка 70% — холодильники, 25% — b2b (кулинария для ретейлеров), 5% — кафе. Фокус будет на развитии b2b-направления.

Потому что оно более устойчиво, чем холодильники?

Да, устойчивости здесь больше. Но при этом нам удалось модель с холодильниками выстроить так, что она работает в плюс — и она в любом случае будет масштабироваться и расти. Сейчас для нас благодатное время, когда конкуренты не активны в этом направлении.

Вы ввели доставку на карантине, верно?

Да, в марте запустили доставку, и у нас все росло. Дальше люди потихонечку начали выходить на улицу, и у нас все начало падать. Сейчас доставка у нас пересобирается, поскольку она уступала агрегаторам. Мы делали доставку на следующий день, к тому же онлайн-заказ звонком подтверждал оператор. В доставке, конечно, основная фишка — это поесть быстро без излишней коммуникации.

Но тут вопрос к клиенту, важно ли ему, в каких условиях производится продукт. Может, я немного на этом замороченный, но мне кажется, это важно. И сейчас если какой-нибудь корпорат выбирает производителя, я смело ему говорю: посетите их пищевые производства и приезжайте на наше, посмотрите, что там.



На практике есть такие внимательные корпораты, которых это интересует? Мы же видим, что вроде бы везде надо носить маски, например, но никто их не носит, и в целом это все больше похоже на театр.

Сейчас, я считаю, это основной фокус. В любой компании есть лицо, принимающее решение. Это человек ответственный, и ему важно, чтобы в его компании было безопасное питание, и поэтому он семь шкур сдерет, чтобы достучаться до того, в каких условиях производится продукт. Некоторые клиенты спрашивали у нас: «Слушайте, у нас человек ковидом заболел, как нам эту ситуацию решить?» Я понимаю, что эти случаи есть, они рядом.

Мне кажется, сначала все очень из-за этого переживали, а сейчас уже нет.

Вы знаете, я сейчас был на встрече с турецким арендодателем, и меня поражает, насколько не показушную историю с безопасностью они выстраивают. В масках, везде средства для мытья рук, все это присутствует.

Вообще, мне кажется, что сейчас человек стал особенно сильно ценить здоровье. Плохо, что такая переоценка происходит через пандемию. Лучше бы она шла через что-то другое: через приобщенность к ЗОЖ, спорту — а не через болезнь.

Я тоже вижу такой тренд, но в то же время у людей сейчас гораздо серьезнее, чем раньше, проявились финансовые проблемы. И это противоположный тренд, потому что либо ты занят выживанием, либо следишь за своим здоровьем.

Здесь вы абсолютно правы. Если раньше наши холодильники конкурировали со столовой и рестораном внизу бизнес-центра или доставкой, то сегодня мы конкурируем скорее с баночкой из дома. Это повальный тренд сегодня в офисах. У меня есть друзья, работающие в разных корпорациях: сокращение людей и зарплат, отказ от бонусов прошли по всему рынку. Поэтому, конечно, люди считают деньги.

Какой убыток вы получили за время карантина? Как будете его покрывать?

Порядка 5 млн рублей, наверно. Мы брали займы, которые нужно будет гасить из будущей прибыли. Сегодня мы уже перестали генерить убыток.

Есть уверенность, что в ближайшие месяцы ситуация с вирусом исправится, и люди вернутся в офисы?

Честно, нет такой уверенности. Я вообще уверен, что ситуация внешне не исправится, и мы можем что-то исправить только внутри. Именно поэтому мы сейчас жестко смотрим на историю с кафе, которые не должны работать в минус.

Холодильники работают в плюс. Очень важно сейчас смотреть на поведение корпоратов. Многие офисы вышли с пандемии, но если раньше в офисе компании было более 200 человек, то сейчас единовременно на работу приходят 50 человек. При этом ходят они каждые два дня: два дня одни, два дня другие, два дня третьи. В чем пандемийный плюс холодильников: излишнего контакта с людьми нет. Но при этом некоторые холодильники мы не открываем, потому что если в офисе работают меньше 50 человек, это нерентабельно.

Еще начали заключать договоры с розничными сетями, чтобы производить для них продукты под СТМ (собственной торговой маркой), либо под своим брендом.

Например, нужно гипермаркетам «Окей» заказать кулинарию под СТМ — пожалуйста, приходите к нам, заказывайте.

Какие направления генерировали доход во время карантина?

Доставка. Сначала мы вообще не понимали, что куда продавать, когда ни одна точка продаж не работает. А потом познакомились с ребятами из проекта «Взаимопомощь 24». Эта платформа привлекала средства и размещала на разных производствах заказы питания для врачей. В течение пары месяцев работали с четырьмя больницами, которые переформатировали в борьбу с ковидом. Это не сказать, что серьезный доход, а скорее помогло поддержать команду, хотя бы расплатиться с поварами.

Еще во время карантина работало порядка 25 холодильников в офисах компаний, которым было разрешено работать.

Зачем вы занимаетесь доставкой, если это направление не приносит вам денег и явно требует больших инвестиций для борьбы с гигантами?

Доставка как стартап для нас сейчас. Рынок в любом случае разворачивается к тому, что доставка вырастет, по сравнению с офлайн-покупками. Людям уже и выходить куда-то не хочется. Но я понимаю, что надо развивать доставку, когда уже сформировалась клиентская база. Просто так биться за случайного клиента с агрегаторами — у нас нет таких бюджетов.

Разве можно играть на этом рынке, не участвуя в битве маркетинговых бюджетов?

Не знаю, надо подумать. Вы от меня хотите бизнес-модель, а я не знаю. Я хочу развить доставку, глупо в нее не идти. Но сейчас мы с партнером соглашаемся, что нужно развивать сначала то, что уже приносит деньги, чтобы встать на ноги, а не оказаться снова в минусах.